Liderazgo, cultura organizacional y trabajo revelan el costo del debilitamiento del pensamiento crítico en Colombia.
Del sistema al individuo: el recorrido que este texto propone
Este texto sigue un camino deliberado: del sistema al individuo, para mostrar cómo el debilitamiento del pensamiento crítico en Colombia no es un accidente, sino un proceso progresivo, normalizado y —en muchos casos— funcional.
No es una entrada resumen. Es una línea final.
Durante meses escribí sobre lo que preferimos no mirar: la lectura que anestesia, el liderazgo que posa, la innovación que entretiene, el trabajo que excluye, la estrategia que se vuelve teatro, la cultura que se declama pero no se vive.
Cada columna fue un corte. Esta entrada es la herida completa.
2025 no fue el año del colapso. Fue el año del desenmascaramiento
No se cayó el sistema por sorpresa. No apareció de la nada la precariedad. No surgió súbitamente la impostura.
Lo que ocurrió en 2025 fue otra cosa: dejamos de poder fingir que no lo sabíamos.
Cuando los entornos se vuelven más complejos, las organizaciones —y los países— desarrollan mecanismos para seguir funcionando sin pensar demasiado. Alvesson y Spicer (2012) lo llaman functional stupidity: la capacidad de suspender el pensamiento crítico a cambio de eficiencia, alineación y comodidad social.
Ese fenómeno no es exclusivo de las empresas. Describe con precisión lo que ocurrió con el pensamiento crítico en Colombia: no colapsó por ignorancia, sino por incentivos sistemáticos para no incomodar.
Pero si no fue falta de información lo que debilitó el criterio, la pregunta inevitable es otra.
Cuando la información sobra y el criterio falta
Si el pensamiento crítico no se erosionó por escasez de datos, entonces la primera capa donde se deteriora no es el liderazgo ni la cultura, sino algo más básico: la cognición cotidiana.
La literatura reciente sobre information overload es clara: cuando la exposición a información aumenta sin mecanismos de filtrado, jerarquización y sentido, disminuyen la calidad del juicio, la capacidad de priorizar y la toma de decisiones reflexiva (Shahrzadi et al., 2024).
No es ignorancia. Es fatiga cognitiva.
En ese contexto, pensar deja de ser virtud y se vuelve fricción. Y cuando pensar estorba, las organizaciones comienzan a operar por reflejo. Eso se hizo visible cuando la tecnología falló y dejó al descubierto la fragilidad del criterio humano (Resiliencia organizacional en Colombia: lo que reveló la caída de AWS).
Pero la fatiga cognitiva no se queda en la cabeza. Se traduce en comportamiento.
Cuando la fatiga cognitiva se convierte en estilo de liderazgo
Cuando la capacidad de deliberar se deteriora, el liderazgo deja de ser un espacio de juicio y se convierte en un mecanismo de presión por resultados.
Investigación reciente muestra que una mentalidad obsesionada con el bottom line activa procesos de desenganche moral (moral disengagement): las personas empiezan a justificar decisiones cuestionables en nombre del resultado, la urgencia o la supervivencia organizacional (Eissa & Lester, 2025).
En términos simples: cuando el mensaje es “cumpla como sea”, pensar incómodo se vuelve inconveniente.
Ese patrón atraviesa buena parte del management contemporáneo y ya lo he trabajado antes desde distintos ángulos (Mandar no es liderar | Management de utilería).
Pero ningún liderazgo opera en el vacío. Cuando ciertas conductas se repiten sin sanción, dejan de ser decisiones individuales y se convierten en algo más grande.
Cuando el silenciamiento deja de ser decisión y se vuelve cultura
Lo que empieza como presión por resultados termina institucionalizándose como cultura.
El deterioro del pensamiento crítico rara vez llega como censura explícita. Llega como clima organizacional: se aprende qué preguntas no conviene hacer, qué temas es mejor evitar, qué silencios son premiados.
Dotson (2011) lo denomina violencia epistémica: prácticas que no prohíben hablar, pero vuelven impronunciables ciertas preguntas sin costo personal.
La evidencia es robusta: el moral disengagement en el trabajo: no es un problema individual, es un fenómeno sistémico que afecta clima, conducta y decisiones estratégicas (Newman et al., 2020; Ogunfowora et al., 2022).
Por eso tantas culturas organizacionales se vuelven declarativas: sobran valores en la pared, faltan conversaciones incómodas en comité (Cultura organizacional: cuando las creencias se vuelven comportamientos).
Cuando el costo del silencio se paga con el cuerpo
Cuando la cultura penaliza el disenso, el efecto se siente en el cuerpo, en el agotamiento y en la forma como la gente trabaja —o sobrevive—.
Sonnentag y Fritz (2015) muestran cómo el estrés sostenido y la falta de recuperación psicológica erosionan la distancia mental necesaria para reflexionar y decidir mejor. Sin esa distancia, el pensamiento crítico se vuelve inviable.
En Colombia, esto se cruza con precariedad estructural y rebusque cotidiano, donde la urgencia por sobrevivir desplaza cualquier posibilidad de deliberación (El rebusque en Colombia: la trampa elegante del desempleo).
Aquí aparece una verdad incómoda: cuando vivir se vuelve urgencia, pensar incómodo se percibe como lujo. Y aun así, sigue siendo la única salida.
Pensar incómodo no es una pose intelectual: es una capacidad estratégica
Después de recorrer sistema, información, liderazgo, cultura y trabajo, el patrón es innegable: Las organizaciones —y los países— no se rompen por falta de talento. Se rompen por incapacidad para sostener preguntas incómodas.
La investigación en toma de decisiones complejas confirma que los errores más costosos no provienen de falta de datos, sino de sesgos, exceso de confianza y ausencia de deliberación estructurada (Kahneman et al., 2011).
Incluso prácticas bien intencionadas pueden erosionar el criterio si no se diseñan con gobernanza clara: evidencia reciente muestra efectos ambivalentes entre liderazgo “positivo” y desenganche moral (Li et al., 2025).
Pensar incómodo no es estilo. No es branding intelectual. Es diseño estratégico.
Lo que sigue
Este blog cierra el año porque el siguiente paso exige otra profundidad, otros formatos y otros riesgos.
Si algo dejó claro 2025 es esto: el pensamiento crítico en Colombia ya no es una opción intelectual. Es una condición mínima para no delegar la vida, la estrategia y el criterio en manos de discursos.
La columna que cierra el año en IFM Noticias continúa este diagnóstico desde el país real: El país que dejó de diferenciar lo que suena bien de lo que es verdad.
Ahí empieza todo.
Fuentes Consultadas
Alvesson, M., & Spicer, A. (2012). A Stupidity‐Based Theory of Organizations. Journal of Management Studies, 49(7), 1194–1220. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2012.01072.x
Dotson, K. (2011). Tracking Epistemic Violence, Tracking Practices of Silencing. Hypatia, 26(2), 236–257. https://doi.org/10.1111/j.1527-2001.2011.01177.x
Eissa, G., & Lester, S. W. (2025). Supervisor to employee bottom-line mentality: The mediating role of moral disengagement and the moderating roles of organizational justice and self-efficacy. Journal of Business Research, 189. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115206
Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision… Harvard Business Review, 89(6), 50–60.
Li, Y., Liang, Q., Li, J., & Li, Z. (2025). Restraint or indulgence? The double-edged effects of leader mindfulness on subordinate moral disengagement and unethical pro-organizational behavior. Personality and Individual Differences, 237, 113075. https://doi.org/10.1016/j.paid.2025.113075
Newman, A., Le, H., North-Samardzic, A., & Cohen, M. (2020). Moral Disengagement at Work: A Review and Research Agenda. Journal of Business Ethics, 167(3), 535–570. https://doi.org/10.1007/s10551-019-04173-0
Ogunfowora, B. (Tunde), Nguyen, V. Q., Steel, P., & Hwang, C. C. (2022). A meta-analytic investigation of the antecedents, theoretical correlates, and consequences of moral disengagement at work. Journal of Applied Psychology, 107(5), 746–775. https://doi.org/10.1037/apl0000912
Shahrzadi, L., Mansouri, A., Alavi, M., & Shabani, A. (2024). Causes, consequences, and strategies to deal with information overload: A scoping review. International Journal of Information Management Data Insights, 4(2), 100261. https://doi.org/10.1016/j.jjimei.2024.100261
Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103. https://doi.org/10.1002/job.1924