Un análisis estratégico de cómo la caída de AWS expuso la fragilidad cultural, la automatización sin criterio y la falta de resiliencia organizacional en Colombia.
La caída de AWS del 20 de octubre no fue un simple incidente tecnológico. Fue una prueba masiva —y brutal— de la resiliencia organizacional en Colombia. Ese día, mientras medio país intentaba entender por qué Bancolombia, Nequi, comercios, transportes y entidades públicas se congelaban al unísono, quedó al descubierto algo más profundo: nuestra dependencia cultural del software y la fragilidad de nuestras capacidades humanas cuando la pantalla se apaga.
Esta entrada amplía lo que publiqué en IFM Noticias en la columna “Cuando se cayó el sistema, también se cayó el ser humano”. Aquí no repito la anécdota: la conecto con evidencia científica, marcos teóricos y con la línea editorial que he desarrollado en textos como Cultura organizacional y Mandar no es liderar.
El apagón no fue de la nube. Fue del criterio
Ese lunes, lo que se vio no fue incapacidad técnica sino parálisis humana. Filas detenidas. Cajeros sin saber qué decir. Empleados mirando la pantalla como si fuera una brújula rota: —“No hay sistema. No puedo hacer nada.”
No había un solo protocolo cultural que permitiera actuar sin interfaz. Y eso no se improvisa en crisis.
Lo que vimos no fue un problema de TI, sino un problema de diseño organizacional.
Automatización sin criterio: un viejo riesgo ignorado
Nada de esto fue inesperado.
Bainbridge (1983) lo explicó hace cuarenta años: cuando las organizaciones automatizan la operación, suelen eliminar las tareas fáciles y dejar a los humanos solo las más complejas… precisamente cuando el sistema falla. Es la ironía trágica de la automatización: cuanto más confiamos en ella, más difícil se vuelve el trabajo humano en momentos críticos.
Parasuraman, Sheridan y Wickens (2000) demostraron que, cuando los sistemas toman demasiadas decisiones, la vigilancia humana disminuye, aparece complacencia y se instala la sobreconfianza en la interfaz. El operador deja de anticipar; simplemente espera instrucciones.
Ese 20 de octubre vimos en vivo lo que significa diseñar años de trabajo alrededor de un flujo de pantalla: el día que desaparece, desaparece también el juicio.
Esta dependencia ya la había advertido en Desconexión consciente en el liderazgo: no es apagar el Wi-Fi por moda, es recuperar la capacidad de pensar cuando no hay guion.
Cuando el cerebro se digitaliza más rápido que la cultura
La investigación contemporánea llama a esto el cerebro en línea.
Firth et al. (2019) muestran cómo el uso intensivo de Internet reconfigura la atención, la memoria y la forma de resolver problemas: delegamos memoria en dispositivos, fragmentamos el foco y desarrollamos un hábito generalizado de “consultar antes de pensar”.
No es que la tecnología nos vuelva incapaces. Es que entrenamos nuestras capacidades cognitivas alrededor del soporte digital, no de nuestro propio músculo mental. Y cuando ese soporte no está, se siente el vacío.
Esto conecta directamente con lo que he discutido en Lo que no se desliza y De lectores a creyentes: sin práctica deliberada de pensamiento profundo, quedamos reducidos a consumidores de instrucciones, no a generadores de criterio.
Tecnoestrés: el cansancio invisible que estalla en crisis
Ragu-Nathan et al. (2008) demostraron que sistemas mal diseñados generan tecnoestrés: sobrecarga, complejidad, invasión del tiempo personal y fatiga. Tarafdar, Cooper y Stich (2019) agregan que la tecnología puede ser fuente de estrés destructivo o de reto positivo, dependiendo del diseño organizacional.
Ese lunes vimos el efecto acumulado: personas vigiladas por sistemas, saturadas por flujos, castigadas por desviarse del protocolo. ¿El resultado? Miedo a actuar sin instrucciones.
Lo dije en Management de utilería: abundan dashboards, pero escasean capacidades reales. El 20 de octubre lo confirmó.
Resiliencia organizacional: discurso abundante, capacidad escasa
Aquí aparece el corazón del dilema.
Duchek (2020) define la resiliencia como la capacidad integrada de anticipar, afrontar y aprender. Resiliencia no es “aguantar”, es operar con criterio bajo disrupción.
Boin y van Eeten (2013) advierten que el término se volvió un comodín corporativo, vacío si no hay capacidades reales detrás. Su y Junge (2023) confirman que sin liderazgo que tome decisiones, sin cultura que habilite iniciativa y sin estructuras flexibles, la resiliencia es solo retórica.
Ese día muchas organizaciones no anticiparon, no afrontaron, no aprendieron: simplemente esperaron. La resiliencia no se improvisa. Se construye.
Cultura organizacional: la variable que decide en crisis
Cuando todo funciona, la cultura parece un discurso bonito. Cuando todo falla, se convierte en diagnóstico.
La revisión de Noor Arzahan, Ismail y Yasin (2022) lo demuestra en salud: culturas sólidas reducen incidentes críticos; culturas débiles los multiplican. El principio aplica a bancos, comercios, entidades públicas.
Una cultura que entrena obediencia produce empleados que se esconden detrás del sistema. Una cultura que entrena criterio produce empleados capaces de sostener la operación sin sistema.
Esto conecta directamente con lo que desarrollé en Cultura organizacional: lo que la gente cree que debe hacer es lo que hará cuando la situación lo exija.
El trabajo digital: autonomía aparente, dependencia real
Aroles, Mitev y de Vaujany (2019) muestran cómo el trabajo digital mezcla espacios físicos y virtuales, centraliza memoria en plataformas y crea dependencias invisibles. Por eso ante cualquier problema aparece la misma frase nacional: —“¿Qué dice el sistema?”
La pregunta relevante debería ser otra: —“¿Qué sabemos hacer cuando el sistema no dice nada?”
Lo expliqué en De la forma al fondo: demasiada herramienta, poco fondo.
Un país entre el efectivo y la hiper-digitalización
El contexto colombiano amplifica la fragilidad. El Global Findex 2021 (Ansar et al., 2022) muestra avances en pagos digitales, pero con brechas en acceso, uso y capacidades financieras.
A la vez, ABC Economía (2025) recuerda que el efectivo sigue dominando buena parte de las transacciones.
Esto crea una paradoja:
- La vida cotidiana urbana depende casi totalmente de apps.
- El comercio popular depende casi totalmente del efectivo.
- Pero ninguna de las dos Colombias tiene un plan B.
Por eso la caída de AWS fue tan caótica: no porque la nube fallara, sino porque no habíamos construido alternativas.
Después del apagón: las preguntas que ya no podemos evitar
Si la caída de AWS fue un simulacro, este fue el resultado:
- Capacidades humanas atrofiadas: ¿podemos resolver sin interfaz?
- Resiliencia operativa dudosa: ¿sabemos cuánto operamos sin sistemas?
- Cultura bajo presión: ¿ayudamos o bloqueamos?
- Resiliencia real vs. discurso: ¿anticipamos–afrontamos–aprendemos o solo repetimos slogans?
Estas preguntas dialogan con El Plan A no espera: miedo a decidir, aplazamiento constante, dependencia de la comodidad.
¿Qué tiene que ver todo esto con Tracest? Todo
Tracest no es un nombre: es una tesis. TRAnsformación Cultural + ESTrategia. Si la cultura no sostiene la operación cuando el sistema se cae, esa estrategia nunca fue sostenible.
Una transformación seria:
- Diseña automatización que amplifica criterio (Bainbridge, 1983; Parasuraman et al., 2000).
- Reconoce cómo el “cerebro en línea” afecta el juicio (Firth et al., 2019).
- Gestiona el tecnoestrés (Ragu-Nathan et al., 2008; Tarafdar et al., 2019).
- Construye resiliencia real (Duchek, 2020; Su & Junge, 2023).
- Entiende que la cultura se revela en la crisis, no en el PowerPoint (Noor Arzahan et al., 2022).
La caída de AWS fue una auditoría involuntaria. Mostró quién tenía cultura, liderazgo y criterio… y quién solo tenía sistemas.
Si la próxima caída te preocupa, este es el momento de prepararte
Si tu organización quiere construir criterio, resiliencia operativa y cultura estratégica basada en evidencia, Tracest acompaña con rigor, profundidad y verdad.
📩 amolina@tracest.com
🌐 www.tracest.com
Fuentes Consultadas
ABC Economía. (2025, March 27). Efectivo sigue dominando, pero Bre-B podría cambiar el panorama. https://abceconomia.co/2025/03/27/efectivo-sigue-dominando-pero-bre-b-podria-cambiar-el-panorama/
Ansar, S., Demirguc-Kunt, A., Klapper, L., & Singer, D. (2022). The Global Findex Database 2021 : Financial Inclusion, Digital Payments, and Resilience in the Age of COVID-19 – Chapter 1 : Financial Access. http://documents.worldbank.org/curated/en/099833507072223098
Aroles, J., Mitev, N., & de Vaujany, F. (2019). Mapping themes in the study of new work practices. New Technology, Work and Employment, 34(3), 285–299. https://doi.org/10.1111/ntwe.12146
Bainbridge, L. (1983). Ironies of automation. Automatica, 19(6), 775–779. https://doi.org/10.1016/0005-1098(83)90046-8
Boin, A., & van Eeten, M. J. G. (2013). The Resilient Organization. Public Management Review, 15(3), 429–445. https://doi.org/10.1080/14719037.2013.769856
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
Firth, J., Torous, J., Stubbs, B., Firth, J. A., Steiner, G. Z., Smith, L., Alvarez‐Jimenez, M., Gleeson, J., Vancampfort, D., Armitage, C. J., & Sarris, J. (2019). The “online brain”: how the Internet may be changing our cognition. World Psychiatry, 18(2), 119–129. https://doi.org/10.1002/wps.20617
Noor Arzahan, I. S., Ismail, Z., & Yasin, S. M. (2022). Safety culture, safety climate, and safety performance in healthcare facilities: A systematic review. Safety Science, 147, 105624. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2021.105624
Parasuraman, R., Sheridan, T. B., & Wickens, C. D. (2000). A model for types and levels of human interaction with automation. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics – Part A: Systems and Humans, 30(3), 286–297. https://doi.org/10.1109/3468.844354
Ragu-Nathan, T. S., Tarafdar, M., Ragu-Nathan, B. S., & Tu, Q. (2008). The Consequences of Technostress for End Users in Organizations: Conceptual Development and Empirical Validation. Information Systems Research, 19(4), 417–433. https://doi.org/10.1287/isre.1070.0165
Su, W., & Junge, S. (2023). Unlocking the recipe for organizational resilience: A review and future research directions. European Management Journal, 41(6), 1086–1105. https://doi.org/10.1016/j.emj.2023.03.002
Tarafdar, M., Cooper, C. L., & Stich, J. (2019). The technostress trifecta ‐ techno eustress, techno distress and design: Theoretical directions and an agenda for research. Information Systems Journal, 29(1), 6–42. https://doi.org/10.1111/isj.12169