En Colombia, cumplir 50 años sigue siendo una condena laboral más que un reconocimiento. El empleo a mayores de 50 en Colombia se ha vuelto un privilegio escaso, no un derecho. Esta entrada analiza el edadismo como error estratégico y propone cómo convertir la experiencia en ventaja competitiva.
El espejismo de la modernización: cómo el empleo a mayores de 50 en Colombia se volvió invisible
En muchas empresas, “modernizar” se ha vuelto un eufemismo para rejuvenecer la nómina. Se reemplaza criterio por velocidad, memoria por entusiasmo y experiencia por “energía”. La palabra suena bien en informes de gestión, pero su efecto es devastador: se despide justo a quienes saben sostener lo que otros apenas están aprendiendo.
En la columna publicada en IFM Noticias, expuse el dato incómodo: el desempleo baja en Colombia, pero la informalidad aumenta. La mitad del país trabaja sin contrato ni seguridad social, y entre los mayores de 50 años, el rebusque dejó de ser excepción para convertirse en política pública.
Ng y Feldman (2013) demostraron que la edad no reduce el desempeño, y que la experiencia mejora el juicio y la confiabilidad. Skirbekk (2004) añadió que la productividad no se desploma con los años: depende del tipo de tarea y del diseño del trabajo. Sin embargo, seguimos operando bajo el prejuicio de que la juventud innova y la madurez estorba.
El país que envejece sin estrategia laboral
Colombia envejece sin plan. Las proyecciones demográficas muestran que, en menos de una generación, el país tendrá más adultos mayores que niños, pero el mercado laboral sigue actuando como si el futuro fuera adolescente.
La Ley 931 de 2004 prohíbe explícitamente la discriminación laboral por edad, aunque su cumplimiento es más retórico que real.
Mientras tanto, organismos internacionales advierten lo que aquí preferimos ignorar: que el envejecimiento activo no es un asunto social, sino económico.
La Organización Internacional del Trabajo (Schmidt-Klau, 2024) ha insistido en que prolongar la vida laboral activa es la única vía sostenible para sostener la productividad y el sistema de pensiones. El Banco Mundial y la OCDE coinciden: las políticas de empleo deben centrarse en integrar, no sustituir (Aitken, 2024; OECD, 2025).
Y aunque Ilmarinen (2012) demostró hace más de una década que los entornos laborales inclusivos mejoran la salud y el desempeño de los mayores, en Colombia seguimos promoviendo vacantes para analistas jóvenes y magos del Power BI —una forma elegante de exclusión que no se atreve a decir su nombre.
En La mano visible del management serio ya mostré que las decisiones empresariales más valiosas no son las que suenan modernas, sino las que entienden el contexto. Aquí ocurre lo contrario: se confunde renovación con eliminación, como si crecer implicara borrar a quienes construyeron.
El relevo que envejece a las empresas familiares
El mismo error se repite bajo otro apellido. En muchas empresas de familia, el afán por mostrar renovación termina convirtiéndose en una forma elegante de edadismo sucesorio. Se jubila al fundador con una placa, se celebra el “relevo generacional” y se entrega la dirección a herederos aún en entrenamiento, bajo la ilusión de modernización.
Como expuse en Empresas familiares en Colombia: más allá del apellido, el problema no es la sangre, sino la cultura. Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997) demostraron que la continuidad real no se logra reemplazando generaciones, sino haciendo convivirlas. Le Breton-Miller, Miller y Steier (2004) agregan que la sucesión efectiva requiere mentoría cruzada y transferencia de legitimidad, no expulsión simbólica.
Pero en Colombia seguimos confundiendo heredar con sustituir, y juventud con innovación. El resultado: empresas que rejuvenecen los rostros, pero envejecen las decisiones.
Lo que cuesta jubilar la experiencia antes que a las personas
Cada vez que una empresa reemplaza conocimiento por juventud, pierde memoria institucional, cultura y criterio. No es solo una injusticia: es un mal negocio.
Böhm, Kunze y Bruch (2014) demostraron que los equipos con diversidad de edad bien gestionada tienen mayor desempeño y menor rotación. Neumark, Burn y Button (2019) comprobaron que los sesgos etarios en procesos de contratación son estructurales: los candidatos mayores reciben menos respuestas, incluso con perfiles idénticos. El problema no es la falta de talento, sino la falta de visión.
En De la forma al fondo señalé que la comunicación organizacional se volvió adorno. En este tema ocurre igual: se habla de inclusión y diversidad, pero se mide éxito en promedio de edad. El resultado es un discurso vacío que celebra juventud y castiga experiencia.
Lo que hacen las empresas que aprenden a gestionar el talento
Algunas compañías ya entienden que el talento senior no es filantropía ni cuota de inclusión: es una ventaja estructural. Comfama, Porvenir o Comfenalco han diseñado programas que visibilizan y reactivan la empleabilidad de mayores de 50. No lo hacen por nostalgia, sino por eficiencia: conservar criterio cuesta menos que empezar de cero.
Inspiradas en prácticas globales, las organizaciones que aprenden aplican seis decisiones básicas:
- Eliminar filtros etarios en algoritmos de selección y descripciones de cargo.
- Diseñar roles duales, donde la experiencia técnica se combina con mentoría intergeneracional.
- Fomentar formación continua, adaptada al ritmo del adulto y no al del aula.
- Extender trayectorias laborales, ofreciendo esquemas flexibles y consultivos.
- Medir la transferencia de conocimiento, no solo la velocidad de ejecución.
- Vincular la diversidad etaria a los incentivos de liderazgo.
El reto no es rejuvenecer la empresa, sino mantenerla lúcida.
Objeciones previsibles
“Los mayores encarecen la nómina.” Falso. El costo total de reemplazo, entrenamiento y rotación supera con creces la diferencia salarial.
“Necesitamos velocidad.” Eisenhardt (1989) mostró que las decisiones rápidas y efectivas no provienen de impulsos, sino de equipos que combinan experiencia y análisis.
“Innovación es cosa de jóvenes.” O’Reilly y Tushman (2013) lo desmienten: las organizaciones que perduran equilibran exploración y explotación. Innovan porque integran, no porque reemplazan.
Y sin embargo, seguimos aplaudiendo la renovación sin entender qué se destruye con ella. En Innovación sin estrategia ya advertí que la moda de innovar sin propósito solo acelera la decadencia. Aquí sucede lo mismo, pero con personas.
De la queja a la acción
Si eres directivo o responsable de talento humano, tres pasos urgentes:
- Revisa tus datos internos. Edad promedio por nivel, ascensos, desvinculaciones. La estadística revela el sesgo antes que los discursos.
- Crea un piloto intergeneracional. Un proyecto real donde la mezcla de edades sea propósito, no accidente.
- Redefine el rol senior. No como “mentor simbólico”, sino como profesional activo que asegura continuidad y sentido.
En Desconexión consciente en el liderazgo mostré que el silencio estratégico puede ser una forma de lucidez. Este tema exige lo mismo: detener el ruido de la modernización y escuchar lo que la experiencia aún tiene por enseñar.
Conclusión: el futuro necesita memoria
Cumplir 50 no debería ser un delito laboral. Tampoco una excusa para invisibilizar la experiencia. Un país que jubila el criterio antes que a las personas no envejece: se empobrece.
La fecha de nacimiento no es una fecha de vencimiento. Es la marca del tiempo que nos enseñó lo que otros todavía están descubriendo.