Versión extendida de mi columna publicada en IFM Noticias: Empresas familiares en Colombia: Sucesión, nepotismo y cultura
En Colombia, la mayoría de las empresas son familiares. Según Confecámaras, en 2018 el 86,5 % de las empresas en el país eran de familia. Esa proporción se ha mantenido cercana en estudios recientes, y encuestas como la de PwC confirman que las empresas familiares siguen siendo la base del tejido empresarial.
El dato incómodo es otro: Menos del 12 % llega a la tercera generación. Además, más del 70 % no cuenta con un plan formal de sucesión. El problema no es el apellido, es la falta de gobernanza, sucesión clara y cultura viva.
La sucesión: Estructura, no novela
La sucesión no es una anécdota de sobremesa: Es un fenómeno estructural. Gersick et al. (1997) demostraron que cada transición generacional reabre conflictos de poder y pertenencia. Sharma (2004) fue clara: Sin proceso formal, la sucesión es conflicto diferido.
El PwC Family Business Survey Colombia (2024) señala que, aunque el 65 % de líderes de empresas familiares afirma tener estructuras de gobierno, solo una minoría tiene un plan formal y comunicable de sucesión.
Le Breton–Miller et al. (2004) identificaron que las sucesiones exitosas dependen de preparación temprana, reglas claras y gobernanza disciplinada. Bennedsen et al. (2007) documentaron el costo de imponer herederos sin mérito: El desempeño empresarial puede caer hasta 20 % después de la transición.
Nepotismo empresarial: El costo oculto del cargo inventado
En muchas empresas, los apellidos justifican cargos inventados. Schulze et al. (2003) lo explican como conflicto principal–principal: Los dueños se bloquean entre sí y el mercado no disciplina.
La República reportó que el 60 % de las empresas familiares en Colombia carecen de un plan de sucesión y que buena parte de las juntas se limitan a cargos honoríficos sin poder real.
Anderson & Reeb (2003) mostraron que las empresas familiares pueden superar al mercado, pero solo si profesionalizan y gobiernan. Villalonga & Amit (2006) confirmaron que lo familiar no destruye valor: Lo destruye la mala gobernanza.
Gobernanza con dientes: Junta independiente y protocolo vivo
El protocolo de familia no es adorno. Lo que sirve es gobernanza con dientes:
- Consejo de familia con reglas de entrada y salida.
- Junta directiva con independientes reales: Minichilli et al. (2010) demostraron que mejoran desempeño cuando tienen mandato efectivo.
- Sistemas de control y finanzas: Songini et al. (2024) probaron que profesionalizar procesos no es desconfianza, es supervivencia.
- Renuncias explícitas: Pindado & Requejo (2015) documentaron que la aversión al riesgo mal entendida erosiona crecimiento.
Conocemos la famosa cita que le atribuyen a Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”. Frase refleja la centralidad que Drucker siempre dio a la cultura. En empresas familiares, cultura sin sistemas es puro teatro. Lo mismo que critiqué en Management de utilería: Rituales que entretienen, pero no deciden.
Casos que sí trascienden de Empresas familiares en Colombia
No todo es tragedia. Hay empresas colombianas que han demostrado que el apellido no basta, pero tampoco condena.
- Ramo: En su Informe de Gestión Integrado (2024) la compañía señaló la innovación como un elemento clave de sostenibilidad, además de reforzar políticas de gobierno corporativo y transformación interna. El mensaje es claro: Lo que se hereda no es solo una receta, sino la disciplina de adaptarse sin matar la identidad.
- Alquería: En 2018 la IFC (International Finance Corporation) se convirtió en socio accionista con una participación del 4,55%, fortaleciendo la estructura de capital de la empresa. Esa decisión permitió competir en un mercado dominado por multinacionales, apostando por sostenibilidad e innovación como ejes de crecimiento.
Ambos casos prueban lo que Villalonga & Amit (2006) documentaron: Las empresas familiares pueden crear más valor que las no familiares, pero solo cuando se gobiernan con coherencia y se atreven a incomodar a la propia familia.
Cultura y legado: Del símbolo a los sistemas
Gómez-Mejía et al. (2007) acuñaron el concepto de socioemotional wealth (SEW): Las familias priorizan identidad y control incluso a costa de rentabilidad. Esa lógica puede proteger, pero también puede encerrar al negocio en una jaula dorada.
La pregunta es si el legado se mide en dividendos inmediatos o en sistemas que sobreviven al fundador. Como escribí en El propósito organizacional, un propósito que no incomoda es decoración. Lo mismo ocurre con el apellido: Si no guía decisiones, no guía nada.
Preguntas que incomodan
¿Tu protocolo familiar puede vetar a un heredero no idóneo, o solo es un documento archivado?
¿Cuántos independientes con poder real tiene tu junta hoy?
Si cada cargo familiar se justificara con P&L y OKRs, ¿cuántos sobrevivirían?
¿Qué tres renuncias explícitas asumirás este año para cuidar tu apellido a 25 años?
Conexión con debates actuales
Las contradicciones de la empresa familiar no son distintas a las que denuncié en Discursos perfectos, líderes huecos: Discursos impecables que esconden vacío. También se parecen al placebo que critiqué en Innovación sin estrategia. La salida es la mano firme del management serio: Decisiones incómodas que sostienen valor.
Veredicto (sin anestesia)
La empresa familiar colombiana enfrenta un espejo incómodo:
- Fundadores que no sueltan.
- Hijos atrapados entre honrar y huir.
- Nietos que heredan dividendos, no propósito.
Un apellido puede fundar una empresa. Pero sin cultura, gobernanza y sucesión profesional, ese mismo apellido la entierra.