El management serio existe: Patagonia, Toyota, Carvajal, Colombina y Argos prueban que la gestión estratégica transforma sociedades en 2025.
Versión extendida de mi columna publicada en IFM Noticias: El buen management existe: la mano visible que transforma empresas y sociedades.
Criticar vende, pero construir transforma
En el mundo corporativo actual, la demolición es viral. El gerente de selfie, el coach exprés y el PowerPoint vacío son caricaturas que se comparten y entretienen. Yo mismo lo advertí en el management de utilería: discursos impecables que se deshacen al primer roce con la realidad.
Pero quedarse en la burla es cómodo, casi cobarde. El management serio existe. Tiene otra cara: la mano visible que ordena sistemas, sostiene empleos, incomoda en el corto plazo y transforma en el largo. Alfred Chandler (1977) lo anticipó en The Visible Hand: el verdadero management no es espectáculo, es la revolución silenciosa que organiza la economía moderna.
Hoy, ejemplos globales y latinoamericanos prueban que la gestión estratégica rigurosa cambia industrias, legitima empresas y fortalece países.
Patagonia: propósito como competencia central
Muchos reducen a Patagonia a un caso de marketing inspirador. Pero en 2022 su fundador, Yvon Chouinard, transfirió la propiedad —valorada en más de USD 3.000 millones— al Patagonia Purpose Trust y al Holdfast Collective. No fue filantropía romántica: fue gobernanza real, un rediseño legal para asegurar que la empresa opere bajo un propósito irreversible.
C.K. Prahalad y Gary Hamel (1990) definieron los core competencies como las capacidades difíciles de imitar que sostienen ventajas competitivas. Para Patagonia, la coherencia ambiental es esa competencia central: atraviesa diseño, cadena de valor y relación con stakeholders. Jay Barney (1991) lo explicó con claridad: un recurso estratégico es valioso cuando es inimitable y no sustituible.
No es altruismo. Es estrategia. Al blindar su propósito en estructuras legales, Patagonia convirtió la sostenibilidad en un activo inimitable. Aunque aplaudida, la decisión también recibió críticas: beneficios fiscales y concentración de poder en un círculo reducido de confianza. Ese dilema es lo que hace creíble la coherencia.
Una demostración práctica de lo que escribí en El propósito organizacional: la coherencia no se proclama, se estructura.
Core competencies y RBV aplicados
El caso Patagonia une dos marcos: core competencies (Prahalad & Hamel, 1990) y Resource-Based View (Barney, 1991). Ambos explican cómo la sostenibilidad, cuando es estructurada como capacidad y como recurso, trasciende el storytelling y se convierte en ventaja competitiva.
Toyota: resiliencia estratégica en crisis
Tras el tsunami de 2011, Toyota no improvisó discursos motivacionales. Suspendió plantas, sufrió desabastecimiento de partes y reconoció públicamente el golpe. Sin embargo, activó equipos de respuesta, diversificó proveedores y logró reanudar operaciones en meses.
Kathleen Eisenhardt (1989) mostró que las decisiones rápidas en entornos inciertos funcionan solo cuando se apoyan en información confiable y procesos claros. Eso fue lo que aplicó Toyota en 2011: disciplina en medio del caos.
¿Final feliz? No del todo. Un terremoto en Kumamoto en 2016 volvió a paralizar su producción y evidenció que la cadena seguía siendo frágil. Forbes lo resumió sin anestesia: la “supply chain quake-proof” nunca fue tal.
La lección no es un caso cerrado de éxito, sino un recordatorio incómodo: la resiliencia es un proceso inacabado, no un certificado. Ese es el terreno del management serio: avances parciales, contradicciones y la conciencia de que la vulnerabilidad nunca desaparece.
Una prueba de lo que defendí en Integrar teoría, práctica y evidencia en la estrategia: la práctica sin método es ocurrencia, pero el método sin práctica es papel mojado.
2011 vs 2016: resiliencia como proceso, no certificado
El dilema Toyota plantea una pregunta vigente: ¿cómo convertir avances puntuales en resiliencia sistémica, especialmente cuando la fragilidad se esconde en proveedores de segundo y tercer nivel? Ahí está el desafío que la literatura aún no resuelve.
Carvajal: longevidad organizacional en América Latina
En Colombia, Carvajal es más que nostalgia de cuadernos Norma o de la imprenta original en Cali. Fundada en 1904, la compañía llegó a su aniversario número 120 en 2024, consolidándose como uno de los pocos grupos empresariales latinoamericanos que han sobrevivido más de un siglo.
Hannan y Freeman (1984), en la teoría de ecología organizacional, mostraron que la mayoría de las empresas muere antes de los 40 años. Carvajal rompió esa regla porque aplicó algo que Edith Penrose (1959) explicó magistralmente: las empresas crecen no solo por capital o activos, sino por la capacidad gerencial de recombinar recursos en nuevas oportunidades.
Pero la longevidad no fue lineal. En 2024 cerró la planta de Propal en Yumbo tras 68 años de operación, y en paralelo creó una. Vicepresidencia de Estrategia para reordenar su portafolio. Decisiones impopulares, pero coherentes con un portafolio que muta hacia empaques, educación y tecnología.
La supervivencia de Carvajal no es milagro: es evidencia de que el management serio puede sostener longevidad en entornos hostiles. Y conecta con lo que planteé en Lo que no se desliza: por qué sigo leyendo lo incómodo: el criterio no se forma en la comodidad, sino en la incomodidad de reinventarse.
Reconfiguración dolorosa y portafolio
El cierre de plantas, lejos de ser fracaso, revela la otra cara de la longevidad: sostenerse implica renuncias explícitas. Carvajal eligió reconfigurar en lugar de prolongar inercias.
Colombina: competir en mercados adversos
En 2024, Colombina enfrentó un escenario brutal: impuestos a ultraprocesados, revaluación del peso y un incremento sostenido en los costos de materias primas. Muchas firmas hubieran colapsado. Colombina, en cambio, ajustó su portafolio, amplió exportaciones y sostuvo empleo formal.
Las cifras respaldan la afirmación: en el primer semestre de 2025 reportó ventas superiores a $1,6 billones COP, y actualmente llega a más de 70 países con un portafolio diversificado. Además, cerró alianzas estratégicas con marcas icónicas como Ramo para lanzar el helado de Chocoramo y con McDonald’s para productos de temporada.
Penrose (1959) mostró que las organizaciones que convierten sus capacidades internas en plataformas de diversificación logran crecer incluso en crisis. Colombina lo hizo: combinó innovación, internacionalización y nuevas fuentes de financiamiento —como la colocación de bonos por USD 80 millones en Costa Rica.
Ese es el sótano del management serio: cuando la nómina se paga aunque el Excel amenace con despidos. Lo contrario del placebo corporativo que critiqué en Innovación sin estrategia.
Innovación, exportaciones y financiamiento
La coherencia se probó en tres frentes: ampliar portafolio, expandir exportaciones y financiarse para sostener liquidez. Un trípode de management serio en plena adversidad.
Argos: sostenibilidad como estrategia, no como decoración
En 2024, Cementos Argos obtuvo el mejor puntaje de su industria en el Corporate Sustainability Assessment de S&P Global, con 89 sobre 100 puntos. El reconocimiento la situó como referente mundial en sostenibilidad en materiales de construcción.
No fue campaña de marketing: fue el resultado de integrar sostenibilidad en la estrategia central. Como señalan Hart y Milstein (2003), las empresas que transforman la presión ambiental en innovación estratégica capturan valor económico y social simultáneamente.
Pero la historia no es cómoda. Argos lidera en sostenibilidad mientras sigue produciendo cemento, uno de los materiales con mayor huella de carbono en el planeta. Su apuesta por el concreto verde en 2025 muestra avances tangibles, pero también la tensión estratégica: ¿puede una cementera ser sostenible sin replantear su modelo de negocio?
Esa incomodidad es lo que define al management serio: enfrentar contradicciones sin esconderlas detrás de campañas de comunicación. Lo escribí en El Plan A no espera: lo coherente no se posterga, se decide.
Cemento, carbono y coherencia estratégica
La sostenibilidad real no nace de slogans, sino de decisiones costosas: invertir en innovación tecnológica, asumir mayores capex y enfrentar regulaciones estrictas. Ahí radica el management serio: en convertir la presión ambiental en estrategia antes de que se vuelva sentencia.
La mano visible frente a la caricatura
Estos casos muestran una verdad incómoda: el enemigo no es el management. El enemigo es su caricatura.
- Chandler (1977) habló de la mano visible que ordena y transforma.
- Barney (1991) probó que las ventajas reales dependen de recursos únicos y difíciles de copiar.
- Eisenhardt (1989) demostró que decidir rápido con disciplina salva en crisis.
- Penrose (1959) explicó que el crecimiento depende de cómo se usan las capacidades, no solo de capital.
- Hart y Milstein (2003) recordaron que sostenibilidad sin estrategia es poesía.
El management serio existe cuando las decisiones incomodan, redistribuyen poder y sostienen coherencia. Todo lo demás es teatro corporativo.
Preguntas para incomodar (y pensar)
¿Tu empresa tiene mano visible o solo discursos invisibles?
¿Tus decisiones dejarán huella en 25 años… o likes en LinkedIn mañana?
¿Qué renuncias explícitas has asumido para sostener coherencia?
¿Mides la estrategia en resultados duraderos… o en presentaciones brillantes?
Veredicto: el management serio cambia sociedades
Criticar vende. Construir exige coraje. Lo que sostiene países no son memes ni slogans: son las manos visibles que deciden en serio.
El management serio existe. Patagonia, Toyota, Carvajal, Colombina y Argos lo prueban.
Y como dijo Chandler (1977), la mano visible del management no deja frases para LinkedIn: deja fábricas encendidas, empleos vivos y sociedades en pie cuando los gerentes ya son historia.
FAQ
- ¿Qué significa “mano visible” en 2025?
La capacidad de la gestión de ordenar industrias y sostener empleo más allá del mercado. - ¿Cómo se prueba que el propósito es estratégico y no marketing?
Cuando se blinda en estructuras legales y genera trade-offs reales. - ¿Puede una cementera ser sostenible?
Sí, si innova en clínker, SCM y captura de carbono. El concreto verde es un ejemplo tangible. - ¿Por qué la resiliencia no es binaria?
Porque la vulnerabilidad nunca desaparece: la resiliencia se construye como proceso continuo, no como certificado.