El management de utilería confunde rituales con liderazgo real. Del feedback placebo a los coaches exprés, descubre cómo vacían la empresa de criterio.
El teatro corporativo que entretiene, pero nunca decide
El management de utilería está matando el liderazgo real: postureo con selfies y discursos placebo que entretienen, pero nunca deciden.
El libreto es conocido: tomados de la mano, se lanza un mantra suave, se permiten lágrimas calculadas, se toman selfies sonrientes. El lunes, todo sigue igual: humillaciones diarias, correos pasivo-agresivos, decisiones aplazadas. Eso no es liderazgo: es teatro corporativo.
Esta reflexión nació en mi columna publicada en IFM Noticias: El management de utilería: Empresas que confunden modas con liderazgo.
Aquí no repito esa columna: la expando. Conecto con la evidencia académica y con lo que he desarrollado en otras entradas de este blog sobre innovación placebo y discursos huecos en tiempos de IA.
Feedback amable: El placebo del liderazgo corporativo
El feedback positivo se volvió mandato de manual. Se aplaude lo obvio, se oculta lo incómodo, se posterga lo difícil. El resultado: equipos infantilizados que confunden amabilidad con liderazgo.
Alvesson y Spicer (2016) lo llamaron la paradoja de la estupidez funcional: organizaciones que aparentan inteligencia, pero bloquean el pensamiento crítico. Argyris (1991) ya lo había anticipado: cuando se evita la incomodidad en nombre de lo “constructivo”, el aprendizaje organizacional se detiene en círculos de autoengaño.
Edmondson (1999) lo confirmó empíricamente: la seguridad psicológica no significa suavidad ni evitar la crítica, sino crear un espacio donde hablar de errores y riesgos sea posible sin represalias. El problema es que muchas empresas tradujeron esa idea en un culto a la amabilidad que no incomoda a nadie, pero tampoco transforma nada.
El feedback placebo no fortalece: anestesia.
Coaches exprés: La industria del management superficial
Pululan life coach, executive coach, business coach que con un curso exprés venden fórmulas universales. Nunca han liderado un comité, pero dictan cátedra sobre liderazgo.
Pfeffer (2015) fue brutal: la industria del liderazgo vende promesas que rara vez transforman organizaciones. Tourish (2019) reforzó la denuncia: más que formar líderes, estos programas producen espejismos rentables.
El resultado: gerentes que terapizan, pero no deciden. La moda del CEO terapeuta se traduce en juntas convertidas en sesiones de autoayuda. Lo llaman “liderazgo humano”, pero en realidad es una renuncia para ejercer poder.
Rituales vacíos: Cuando las modas gerenciales sustituyen decisiones
Meyer y Rowan (1977) mostraron que muchas prácticas empresariales funcionan como ceremonias de legitimidad: se adoptan porque dan apariencia de modernidad, no porque generen efectividad.
Lo mismo ocurre con los clichés de LinkedIn: “jefe vs líder”, comparaciones infantiles que se venden como sabiduría eterna. DiMaggio y Powell (1983) lo explicaron como isomorfismo institucional: copiamos modas porque otros las usan, no porque funcionen. Brunsson (1989) lo llamó sin rodeos hipocresía organizacional: discursos para el escaparate, decisiones para la rutina.
Cárceles premium: La incoherencia disfrazada de retención de talento
Los altos salarios, tarjetas corporativas y títulos rimbombantes maquillan la incoherencia. Jackall (1988) lo advirtió: las organizaciones crean laberintos morales donde la apariencia pesa más que la ética.
El “talento retenido con dólares” es otra cárcel premium: paga bien, pero condena a la sumisión. Ritzer (1993) lo describió como McDonaldización: rituales vacíos de eficiencia superficial que erosionan la vida organizacional. Hochschild (1983) añadió que cuando el salario compra incluso la emoción, la autenticidad se degrada y el cinismo florece.
El mito del gerente remangado: Postureo en el liderazgo corporativo
La foto favorita: el gerente remangado que baja a la operación para posar como cercano. Moda perfecta para Instagram: proyecta cercanía y parece humildad.
Pero el liderazgo no se mide en selfies. Mintzberg (1973) ya lo decía: la esencia del trabajo gerencial es tomar decisiones en condiciones de ambigüedad, no reemplazar al operario. Kotter (1990) reforzó la idea: los líderes auténticos definen rumbo y coherencia, no reparten cajas para la foto.
Lo remangado entretiene; lo estratégico incomoda.
Lo que sí exige el liderazgo estratégico
El liderazgo real no se mide en rituales, ni en frases de catálogo, ni en post-its fluorescentes. Se mide en una sola cosa: decisiones que incomodan y sostienen coherencia.
- Rechazar contratos incoherentes, aunque sean rentables.
- Pagar más por un proveedor que trata bien a su gente.
- Detener un proyecto que erosiona la cultura.
- Mover presupuesto, aunque duela.
Esto conecta con lo que desarrollé en:
- El propósito organizacional: Brújula de coherencia y legitimidad.
- El Plan A no espera: Los seis miedos que lo sabotean.
En ambos casos, la conclusión es la misma: el liderazgo real no es estético, es estratégico.
Preguntas para incomodar (y compartir)
¿Eres parte del teatro corporativo o del liderazgo que incomoda?
¿Tu empresa mide coherencia… o solo sonrisas en las fotos?
¿Cuántas veces has aplaudido rituales que entretienen, pero nunca deciden?
¿Te atreves a incomodar en tu próxima reunión?
Veredicto (sin anestesia)
El management de utilería se alimenta de modas que confunden postureo con liderazgo: feedback amable, coaches exprés, cárceles premium, clichés de LinkedIn y gerentes remangados.
El resultado: empresas entretenidas, pero no transformadas. Equipos sonrientes en la foto, frustrados en el pasillo. Y gerentes que posan como humanos mientras evaden lo único que solo ellos pueden hacer: decidir.
El management de utilería no es un fenómeno latinoamericano: es un placebo global. Y si no lo confrontamos, lo terminaremos normalizando como cultura corporativa.
El verdadero liderazgo incomoda, redistribuye poder y sostiene coherencia, incluso cuando duele.
Si no incomoda, no lidera.