En 2025, demasiadas empresas confunden innovación con teatro corporativo. Descubre por qué la innovación sin estrategia es placebo costoso y cómo separar el circo del cambio real.
El espejismo de la innovación: Del hub al show
En 2025 sobran los “hubs de innovación” con sofás coloridos, talleres de post-its y mantras en spanglish. LinkedIn multiplica la vitrina: Cursos exprés vendidos como “transformación de carrera”, charlas internas disfrazadas de TED Talk y pilotos de inteligencia artificial que nunca llegan a la vida real.
Ese espectáculo entretiene, pero no transforma. Lo escribí en IFM Noticias: Innovación sin estrategia. Aquí quiero mostrar lo que no cupo: La teoría y los dilemas que desenmascaran esa impostura.
Ya en 2003, Henry Chesbrough mostraba que abrir la innovación era mover presupuesto y romper fronteras: Intel instalando laboratorios en universidades, Eli Lilly pagando por soluciones externas, IBM alquilando su capacidad incluso a competidores. Quince años después, Bogers et al. (2018) ampliaron la discusión: Open innovation ya no era moda, era política pública y digitalización a escala global. Y, sin embargo, en 2025, demasiados directorios siguen creyendo que un taller interno es disrupción.
Lo mismo ocurre con el liderazgo impostado: Discursos impecables, pero huecos de coherencia. Ya lo advertí en Discursos perfectos, líderes huecos: La perfección formal suele encubrir vacíos estratégicos.
Schumpeter y la incomodidad perdida
Hace casi un siglo, Joseph Schumpeter (1935) explicó que la innovación no es gradual ni decorativa: Es la fuerza que rompe equilibrios, introduce discontinuidades y reconfigura industrias. Lo llamó destrucción creativa.
Hoy, en lugar de destrucción tenemos maquillaje. Las empresas hablan de innovar, pero evitan eliminar productos obsoletos, redefinir modelos o enfrentar resistencias culturales. Prefieren el placebo: Luces, slogans y hashtags.
La innovación que no incomoda no es innovación: Es circo.
Estrategia sin renuncias: Incoherencia garantizada
Innovar es decidir. Y decidir es renunciar.
No se puede innovar “en todo”. La innovación sin renuncia es un espejismo caro. Ahí está la esencia de los trade-offs: Elegir qué proyectos matar, qué presupuestos mover, qué oportunidades descartar, aunque sean rentables.
Michael Porter (1996) lo dijo sin rodeos: La estrategia no consiste en sumar, sino en renunciar. Roger Martin (2014) lo reforzó: Los planes que prometen hacerlo todo son un consuelo corporativo, no estrategia.
Una empresa que presume veinte pilotos de innovación sin cerrar ninguno anterior no está innovando: Está acumulando ego y desperdicio. Lo mismo sostuve en El Plan A no espera: Sin decisiones duras, no hay futuro.
Renunciar no es un capricho: Es sostener coherencia. Como mostré en Propósito organizacional, una estrategia sin renuncias explícitas termina erosionando su legitimidad interna y externa.
Ambidestreza prostituida en la empresa 2025
La literatura sobre organizaciones ambidiestras (March, 1991; O’Reilly & Tushman, 2013) muestra que la innovación exige sostener un delicado equilibrio:
- Explotar lo que funciona hoy para generar caja.
- Explorar lo nuevo para no morir mañana.
El problema es que muchas compañías han convertido la exploración en teatro y la explotación en excusa. Se refugian en el Excel de la eficiencia o se pierden en la escenografía de la “creatividad”.
Lo difícil, y lo estratégico, es sostener ambas sin que una devore a la otra. Eso es ambidestreza: No la caricatura de tener un laboratorio de innovación para la foto, sino la disciplina de crecer hoy sin hipotecar mañana.
El dilema oculto en empresas familiares
En Latinoamérica, la mayoría de las empresas son familiares. Y ahí la innovación enfrenta un dilema que los manuales callan:
- La segunda o tercera generación quiere cambiar, arriesgar, invertir.
- La primera generación fundadora percibe esa innovación como amenaza a su legado.
Gersick et al. (1997) mostraron que los ciclos de vida de la empresa familiar generan choques inevitables entre tradición y cambio. De Massis et al. (2016) hablaron de usar la tradición como trampolín, no como freno.
En Colombia lo he visto más veces de lo que hubiera querido: Un hijo propone digitalizar canales, diversificar o abandonar negocios obsoletos, y el fundador lo interpreta como traición. Esa tensión frena más innovación en la región que cualquier restricción de capital.
Schumpeter diría que innovar siempre implica destruir algo del pasado. En las empresas familiares, esa destrucción suele tener nombre propio: Lo que creó papá.
Criterios crueles contra el circo corporativo
Si de verdad queremos separar la innovación real del fraude corporativo, hay que aplicar filtros incómodos:
- Renuncias explícitas: ¿Qué dejaste de hacer, aunque fuera rentable?
- Presupuesto que se mueve: ¿Qué parte de la caja vieja financia lo nuevo?
- Gobernanza de coherencia: ¿Existe un veto real contra ideas “cool” pero incoherentes?
- Métricas que duelen: ¿Cuántos pilotos llegaron a utilidad? ¿Qué ingresos rechazaste por incoherencia?
- Orgullo verificable: Menos likes, más clientes que recompran.
Gary Pisano (2019) fue claro: La cultura innovadora no se mide por libertad creativa, sino por disciplina. Chesbrough (2003) recordó que la innovación abierta no es fachada sino gobernanza real. Bogers et al.(2018) lo amplificaron: Hoy la innovación se juega en ecosistemas digitales y políticas públicas, no en selfies con post-its.
Lo mismo subrayé en Integrar teoría, práctica y evidencia en estrategia empresarial: Sin conectar teoría, práctica y evidencia, la innovación se convierte en circo corporativo disfrazado de rigor.
Veredicto: Epitafio de la innovación placebo
Innovar sin estrategia no es el futuro de tu empresa: Es su epitafio. Puede entretener al directorio, inflar egos y llenar LinkedIn de likes, pero no construye nada.
La innovación real incomoda porque exige trade-offs, disciplina y coraje para destruir lo que ya no sirve, aunque lleve la firma del fundador. Todo lo demás es espectáculo caro.
El disfraz siempre se cae. La coherencia permanece.
Preguntas para incomodar (y conversar)
¿Qué renuncias explícitas probaste en tu portafolio de innovación este año?
¿Tu organización es ambidiestra o solo colecciona slogans?
¿Tu comité de familia acepta la destrucción creativa o la teme?
Lo escribí también en Lo que no se desliza: Pensar de verdad duele, pero es el único antídoto contra la mediocridad gerencial.