Esta reflexión continúa y expande la columna sobre propósito organizacional publicada el sábado pasado en IFM Noticias: El riesgo no es no tener propósito: el riesgo es no sostenerlo.
Por qué escribí esta reflexión
El propósito se volvió palabra de moda. Se imprime en murales, se recita en convenciones, se presume en redes. Pero en algunas organizaciones se queda ahí: como consigna estética, sin peso estratégico.
Lo escribí porque he visto cómo un propósito vacío erosiona confianza, desgasta talento y abre la puerta al cinismo. Y porque he visto también cómo un propósito habitado incomoda en el corto plazo, pero protege legitimidad en el largo.
Esta entrada no surge aislada: es la cuarta estación de un recorrido que he venido trazando en este blog. En Lectores o creyentes cuestioné la lectura pasiva que anestesia más que despierta. En Lo que no se desliza defendí la dificultad intelectual como vía para formar criterio. En Integrar teoría, práctica y evidencia mostré que ese criterio debe usarse para decidir mejor en entornos complejos.
La pregunta pendiente era inevitable: ¿qué garantiza que esas decisiones críticas se sostengan en el tiempo y no se diluyan en incoherencias? La respuesta es el propósito: la brújula que traduce pensamiento en conducta, y conducta en legitimidad.
Lo que no cupo en la columna original
- El precio de la incoherencia: Cuando el propósito se convierte en eslogan, la factura llega rápido:
- Rotación del talento que no cree en lo que escucha.
- Clientes que detectan contradicciones y pierden confianza. Comunidades que sienten que se habla distinto de lo que se actúa.
- Fatiga moral interna, porque trabajar sin coherencia desgasta.
- El espejismo decorativo: Todavía hay empresarios que, cuando hablamos de estrategia, dicen: “mejor no toquemos la misión, porque habría que cambiar todos los cuadros y la página web”.
Ese es precisamente el problema: reducir el propósito a un elemento gráfico o comunicacional. No entienden que el propósito no se mide en cuadros colgados ni en páginas bien diseñadas, sino en comportamientos consistentes.
El propósito es el generador de conductas que, en el día a día, abren o cierran la puerta a los resultados soñados. - El propósito como legado: Lo inspirador no es el enunciado, sino las decisiones que lo sostienen: negarse a un proveedor barato que incumple estándares, entrar a un mercado con condiciones dignas, renunciar a ingresos rápidos que comprometen el futuro.
El propósito organizacional no es adorno: es base de valor económico, ambiental y social
- Peter Drucker lo advirtió: la cultura (alimentada por propósito) define lo que en verdad ocurre, más allá de lo planificado.
- Jim Collins y Jerry Porras mostraron en Built to Last que las empresas que perduran lo hacen porque tienen un core purpose que trasciende ciclos y modas.
- Michael Porter y Mark Kramer plantearon que el propósito no es adorno: es la base de generar valor económico, ambiental y social a la vez.
- Y frente a la visión popularizada por Simon Sinek, vale la pena ser claros: Start with Why sensibilizó, para no quedarse en el enunciado. El reto está en sostener coherencia.
El VUS como marco para habitar el propósito
En la metodología VUS (Valioso, Único, Sostenible) el propósito se traduce en tres exigencias concretas:
- Valioso: El propósito vale cuando los stakeholders están dispuestos a entregar tiempo, talento, trabajo y dinero por lo que representamos. No se trata de frases bonitas, sino de algo que moviliza recursos reales.
- Único: Como escribió Roy Croft en 1936, en su poema “Amor”: Nos aman no por lo que somos ni hacemos, nos aman por lo que pasa en la vida de los demás por nosotros.
Lo único en un propósito no es lo que decimos de nosotros mismos, sino lo que transformamos en la vida de otros. Propósitos genéricos (“hacer del mundo un lugar mejor”) se diluyen; la unicidad exige impacto tangible. - Sostenible: El propósito vale solo si es capaz de prosperar en el tiempo: económico, social y ambientalmente, con transparencia. No se trata de sobrevivir un trimestre, sino de construir legitimidad que resista crisis, gobiernos y generaciones.
El VUS obliga a que el propósito deje de ser mural y se convierta en brújula: una herramienta de coherencia que incomoda, orienta y protege.
Preguntas para seguir la conversación
¿Qué decisiones recientes prueban que tu organización habita su propósito?
¿Cuándo fue la última vez que el propósito los llevó a decir no?
¿Miden coherencia o solo resultados financieros?
¿Qué pasaría si midieran el propósito con la misma rigurosidad que los estados financieros?
El propósito no se mide en cuadros ni en discursos. Se mide en coherencia. Y la coherencia, aunque incómoda, es hoy la ventaja competitiva más estratégica que puede tener una organización.