Integrar teoría, práctica y evidencia en la estrategia empresarial no es un lujo, es una necesidad para decidir mejor en contextos complejos.
Versión extendida de la columna publicada en IFM Noticias: Pensar con cabeza fría y corazón caliente
Por qué escribí esta reflexión
Esta entrada no repite la columna: la expande. Aquí explico qué la motivó, qué ideas quedaron fuera y por qué integrar teoría, práctica y evidencia en la estrategia es hoy un acto de resistencia profesional.
Me incomoda la falsa dicotomía entre “los que saben de teoría” y “los que saben de práctica”, como si fueran bandos opuestos. Me frustra que la palabra “argumento” se use para maquillar opiniones sin datos, sin evidencia y sin método. Me preocupa la facilidad con la que se generaliza desde una experiencia local o se abraza ciegamente una teoría que nunca se ha puesto a prueba.
Llevo años convencido de algo: una teoría sola no puede explicar todas las prácticas, pero todas las prácticas pueden explicarse con teorías.
Lo que no cupo en la columna original
En la publicación de IFM Noticias quedaron fuera matices esenciales:
- Las conversaciones de calidad necesitan datos y fuentes confiables. Sin esto, el debate se convierte en un intercambio de frases bonitas que impresionan, pero no ayudan a decidir mejor.
- No se puede generalizar desde la práctica. Lo que funcionó en un contexto, con un equipo y en un momento determinado, puede fracasar por completo en otro.
- La teoría debe ser un marco, no un dogma. Ninguna explica todo lo que pasa, pero con la adecuada (y el rigor para aplicarla) cualquier práctica puede entenderse mejor.
- El “refrito” disfrazado de innovación. Presentar teorías con décadas de historia como si fueran hallazgos recientes no es innovar; es falta de lectura y de rigor.
Ejemplos…
- La estrategia emergente presentada como moda, ignorando que Mintzberg y Waters la describieron en 1985.
- Declarar que la planeación estratégica estática ha caducado, como si fuera un hallazgo nuevo, cuando The Fall and Rise of Strategic Planning ya estaba publicado en 1994.
- Los OKR, promocionados como “la evolución de los KPI”, sin mencionar que Andy Grove los desarrolló en Intel en los años setenta como evolución del Management by Objectives de Peter Drucker, y que John Doerr los llevó a Google en 1999.
La verdadera innovación no está en rebautizar conceptos antiguos, sino en aplicarlos con rigor y adaptarlos a los retos actuales.
Autores y obras clave para integrar teoría, práctica y evidencia en la estrategia
En este camino, he encontrado autores que no se conformaron con elegir entre teoría o práctica: los pusieron a dialogar.
- Kurt Lewin – Psychology and the Process of Group Living (1943). Nos enseñó que el cambio no ocurre en el vacío: es el resultado de fuerzas en tensión, contextos cambiantes y voluntades que empujan en direcciones distintas.
- Donald Schön – The Reflective Practitioner (1983). Mostró que el profesional que se detiene a pensar mientras actúa transforma la experiencia en conocimiento vivo.
- Barbara Czarniawska – Narrating the Organization (1997). Desnudó el poder de las historias que las organizaciones cuentan para justificarse… y el valor de confrontarlas con los hechos.
- Karl Weick – Sensemaking in Organizations (1995). Recordó que el sentido no está dado: se construye. Y que, sin marcos sólidos, esa construcción puede ser frágil o ilusoria.
- Edgar Schein – Organizational Culture and Leadership (2010). Demostró que la cultura no solo influye en lo que hacemos, sino en cómo interpretamos lo que creemos saber.
Por qué este debate importa
En lugar de aceptar sin reservas lo que nos enseñan o asesoran, me gustaría que estudiantes y gerentes se prepararan para retar con respeto y evidencia el statu quo. Que llegaran a una reunión habiendo leído y reflexionado, y que dieran a los demás la oportunidad de prepararse también.
Disentir no es rebeldía gratuita: es un ejercicio de calidad profesional.
Preguntas para seguir la conversación
¿Puedes respaldar tus decisiones con datos y teoría, o solo con experiencia personal?
¿Sabes cuándo una “mejor práctica” deja de serlo?
¿Qué teoría descubriste después de vivir una experiencia que parecía única?
En tu organización, ¿el disenso con evidencia se escucha o se castiga?
¿Cuándo fue la última vez que contrastaste lo que te enseñaron con la fuente original?
Si quieres que la próxima reunión en tu empresa tenga más sustancia y menos frases de cajón, empieza por esto: lee, contrasta, trae datos y haz preguntas difíciles. Esa es la manera más humana y profesional de pensar con cabeza fría y corazón caliente.
Esta idea conecta directamente con lo que planteé en Lectores o creyentes: detrás de la columna, donde exploré cómo la lectura sin pensamiento crítico se convierte en una forma elegante de anestesia intelectual. También se enlaza con Leer lo incómodo: criterio y pensamiento, donde argumenté que la incomodidad intelectual es necesaria para formar criterio y liderazgo.